8月10日讯 把终端分门别类，制定不同的利益方案，核心是针对不同类别的终端，设置现实合理的利益体系，调动不同类别终端销售的积极性。终端必须恰当地维护，但不是搞无谓的终端人海战术。
一个让业外人士百思不得其解的现象，却在中国的不少零售终端里发生着：很多知名度颇高的，消费者在终端药店却不容易找到，它们总被摆放在不起眼的角落里，甚至被塞进了柜台抽屉。当消费者指名要购买这些产品时，药店店员不仅不会马上拿出来，反而极力推荐其他同类产品，消费者往往最后就听从了店员的劝说，改变初衷买了店员推荐的产品。
为什么一些很知名的药品，药店却要冷落它呢？为什么消费者很想买的产品，终端却不愿意卖呢？这个令业外人士百思不得其解的现象，其实很好解释：因为终端卖这些知名产品的利润太低了，有时甚至没利润，而卖不知名产品的利润则可能很高。品牌OTC品种是要进行较大规模广告运作的，而广告费必然要计入成本，因此，一般来说，品牌OTC品种给终端的利润肯定低于不做广告的同类品种。不知名产品因为不做大规模广告运作，可以在利润中拨出一大部分作为给终端的销售奖励。而这一点，品牌OTC产品很难做到，这是品牌药的现实困局，无可回避，必须正视。
困局能不能解？一定程度上讲，能！方法就是对终端进行分门别类，针对不同的终端制定不同的政策，破解困局。
所谓终端的分门别类，就是把大大小小的几十万个OTC零售终端分分类型。建议分成三大块：第一块是大中型连锁药店，这类终端主要集中在中心城市，也包括部分经济情况较好的地级城市，这是OTC终端竞争最激烈的地方，解决了大中型连锁药店的问题，在一定意义上也就等于控制了城市终端。因为大中型连锁药店在所在区域内，无论销量价格，还是形象，都具有举足轻重的地位。第二块是地级及以上城市的社会单体药店和小型连锁药店，它们更多起到的是对城市终端的有益补充作用。第三块是地级以下城市的广大基层终端，包括县级单体药店乡镇厂矿卫生院乡镇药店诊所等，在目前的中国市场中，这是一片无限广阔的天空。
大中型连锁药店终端
药企要与大中型连锁药店终端达成战略性合作协议，越早达成这种合作越有利。大中型连锁药店对经营产品的毛利要求通常颇高，有些甚至对品牌产品提出五折以下供货的要求，这种要求看似苛刻过分，但有时接受还是利大于弊的。其实，与大中型连锁药店战略合作的要点，就是尽力满足他们对产品的高毛利要求的同时，对他们提出产品的销量要求和控制价格要求。仔细想想，如果不与大中型连锁终端进行战略合作，又想对城市主流终端有所控制，就势必要向这些大中型连锁药店额外支付很多名目繁多的费用，因为城市主流终端往往属于大中型连锁药店，同时还要投入大量的人力去维护这些终端，这是其一。
其二，如果大中型连锁药店终端的利益要求不能满足，即使产品进了店，从总店到分店到营业员，都不会有多少积极性向消费者推荐这些产品，甚至根本不愿意推荐，结果是花了很大力气进了店，销量却很差。这笔账算下来，还不如干脆满足大中型连锁药店对高毛利的要求，同时对他们提出控制价格和总销量的要求。我们必须清醒地看到，连锁药店终端漫不经心地推一个品种与用力首推一个品种，其销量往往会产生5倍以上的差异。
企业与大中型连锁药店的战略合作方式可以多种多样，但不管用哪种方式，满足大中型连锁药店的高毛利要求都是核心。有些企业专门为供大中型连锁药店创意了不同剂型不同规格的产品，直接由企业提供给大中型连锁，既满足了连锁药店的高毛利要求，又不会影响大中型连锁药店之外的市场，这种做法非常值得借鉴。另外，大中型连锁药店还能起到产品价格的标杆作用，能有效规范出货价，这对整个市场的产品价格的坚挺，起到举足轻重的作用。
地级及以上社会单体药店及小型连锁药店
地级及以上的社会单体药店以及小型连锁药店，由于较分散，数量又庞杂，建议适当抓重点，抓可控药店，按通常扣率供货，而不必在产品毛利上多做让步。
单体药店及小连锁药店往往规模小经营方式灵活、经营成本相对较低虽然他们对产品毛利也有要求但不像大中型连锁药店那样强势只需要与大中型连锁药店达成战略合作的人员腾出一小部分精力进行适当维护就可以。人员的力量在这类终端上尤为重要对该类药店进行圈定抓住重点可控药店，让OTC代表采取灵活多样的促销活动，或给终端店员提供利益刺激的方式都能明显拉动销售。
基层终端
对大多数OTC产品来说，基层终端的竞争远不像城市终端那样激烈，因而基层终端是最有上升空间的战场。
目前，很多药企对基层终端还仅仅是浅尝辄止，并没有真正深入下去。可能有些企业认为自己的产品单价较高，基层终端无法承受，其实这是一种错误观点。对于很多药品而言，一年用不了一两次，消费者的价格敏感度并不是很高，是可以接受的，关键要有基层终端的人推荐。这些推荐人可能是小药店的老板，可能是在村中有相当权威的小型诊所及乡村卫生院的医生们。
基层终端运作关键一：利润空间
事实上，很多品牌OTC产品的利润空间是可以满足基层终端要求的，因为基层终端所面对的消费者对品牌的认同度往往要高于城市终端的消费者。但是，企业如果仅仅指望二、三级渠道商去帮忙开垦基层终端，这恐怕是不太现实的。因为通过经销商开发，品牌产品的利润空间就显得不够了，要想开发到位，企业营销人员必须真正深入到基层终端中去，切实地“上山下乡”，替渠道商把产品送到每一个乡村药店和诊所。说到底，OTC市场运作发展到今天，已过了粗放式经营的时代，而成为一个精耕细作的“苦”差事。
基层终端运作关键二：规模化运作
这是一些药企近年花大力气在做的事情。我们认为解决问题的核心点在于投入和产出的控制以及人员管理上。投入产出的控制是指企业用多少人力去做基层终端，产出多少销量和利润，这笔账是否划算。
我国县和县级市多达几千个，企业销售队伍分布其间如何管理控制？关于投入产出的控制，区域包干的形式可能是较好的方法之一。这样可以充分调动操作基层终端的OTC人员的主观能动性，让他们主动控制好投入产出、自我管理，让他们的聪明才智得到充分发挥。
当然，包干并不是放任不管，一般来说，企业只需主抓基层终端的区域骨干，给他们提供产品和盈利方法，对他们统一管理、培训，给他们固定的薪酬待遇作为底薪，让他们对企业有认同感和归属感就可以了。在运作中，企业要特别注意市场方法的指导，要及时提供多样的市场方法，把各市场在操作中形成的有效经验快速推广到全国，让他们既有战斗的积极性，又有有效的战术。总之，要让他们感觉到心理上有依靠，而不是一盘散沙，操作上有办法，不至于白忙活。这样，管理的难度也会相对降低。张家祎）
