打造队伍执行力，这是近几年来中国企业界颇为流行的一句话。坦率地说，中国企业在执行力方面的确存在非常严重的问题，我们对执行的准确度缺乏敏感性，所以，在我们的语言中经常会出现这样的词：好像似乎大约大概应该可能……
对于要求精细化运作、耐力化运作、长线化运作的OTC市场执行力尤为重要。大家可以想一想为什么企业和经销商之间早就签订了关于“窜货”的惩罚协议但“窜货”现象却还是屡禁不止？这是因为在签订协议的时候我们就没打算严格地执行它！为什么产品的终端零售价在同一城市中会有高达30%的价差？这是因为价格维护协议中的条款要么根本不现实要么也是没打算真正执行它——没有老老实实的、较真的执行，再好的策略也是废纸一张。
那么，怎样提升执行力呢？这里提出OTC运作中关于执行的6个要点，抓好这6点，执行力就应该有明显的提升。
要点一： 企业决策者必须要懂得OTC营销规律，战略和执行两手抓，两手都要硬
有很多的老板并不太懂得运作，却又经常干涉具体部门的工作，所提出的运作方案和营销目标难免含有异想天开的成分，使得营销队伍根本无法按现实的思路开展各项工作，还谈什么执行力！决策者只有真正理解营销、搞懂营销，才会在制定战略的时候更加现实，不会把战略和执行割裂开来。在制定战略的时候，首先要考虑的就是它的可执行性，这样，执行度才会大大提高，从而形成战略和执行的良性互动，而不是永远达不到目标。
要点二： OTC运作方案一定要以事实为基础，违背了事实，谁也无法执行
尊重事实制定方案要基于三点：一是对自己企业的营销人员的情况要清楚了解，他们能干什么，不能干什么，长处在哪儿，短处在哪儿，都要有清晰判断。不要指望一夜之间他们的短处全部消失。
二是必须要了解自己合作方的现实情况。很多方案执行不下去，并不是因为企业的营销人员不努力，而是对合作方的情况判断失误。比如，要求营销人员和大型连锁谈判产品首推，但给他的供货价却是七折的扣率，营销人员即使有“口吐莲花”的本事，也不可能完成这个任务，因为合作方根本无法接受。
三是对目前市场上OTC产品竞争的激烈程度要有清晰判断。你有很不错的品种？但经销商却并非翘首以待地等着经销它；你想用现金回款？要知道很多竞争品种的药企能拿到承兑汇票就已经非常高兴了；你觉得售货员应该极其热情地推销你的产品？但他们如果向消费者推销其他同类产品，可能获得比你高出5倍的毛利……不了解这些真实情况，同样谈不上执行力。
要点三： 执行可执行的方案，必须要抓阶段性主要矛盾
对任何一个企业来说，人力、物力和领导的精力都是有限的，制定方案要突出阶段性重点，方案才更容易被执行。
OTC运作涉及到渠道、终端、传播和营销队伍管理等诸多方面，应该说，在任何一个时间节点上都有几十项、甚至上百项工作要抓。但是，现实地说，以企业的人力、物力和精力，在这一时间节点上真正能做好、做到位的事情，可能就是一两件，这就要求我们制定方案时必须抓阶段性主要矛盾。如果在方案制定中不能找出哪件工作是制约当前发展的主要矛盾，而一味要求营销人员面面俱到、事无巨细，各种问题都同步解决，最终很可能哪一件都做不好。当然，抓主要矛盾必须要抓准，如果抓到的不是主要矛盾，那么执行的结果同样是一团糟。
要点四： 一旦确定做，就要坚决做到
要以慎重的态度厘清每一个阶段中的主要矛盾，对已经确认的必须要做的事，必须坚决做到，没有任何商量余地，没有任何借口。既然已经确认，并经过了一致认定，就说明对它的可行性已经进行了充分调研和论证，那么，没有做好的惟一原因，就是营销人员没有去认真做、仔细做。
要点五： 制定内部操作流程时，一定要面向市场，打造极具执行力的流程
大多市场营销人员都擅长单兵作战，因此不可避免地具有一定的散漫性。所以，制定内部操作流程就必须结合他们的这些特点，在能够控制的前提下，流程要简化、简化再简化，直接、直接再直接。市场一线的情况瞬息万变，不能让一线人员打一个报告一星期以后才批得下来，长此以往，很多能干的事情他们也不想干了。不能让一线人员每天花半天时间填写各种不知所云的表格单据，时间一久他们必然造假，在纸面上实现营销业绩。
制定一个好的内部操作流程，要求管理人员必须和一线人员面对面地进行深度交流沟通，共同探讨怎样操作才更加直接、更加有效。管理者必须首先改变观念，管理者是为一线市场人员服务的，首先是服务者，其次才是指导者和监督者。只有抱有这样的正确观点，才能制定出真正简洁有效的OTC内部操作流程，才能打造出一支真正有强大执行力的OTC营销团队。
要点六： 执行力必须常抓不懈
执行力是一项必须常抓不懈的工作，不能一暴十寒，出大问题了才抓！在长线跟进抓执行力的过程中，还可能会发现计划中原来考虑不周的情况，要及时进行一些微调，并同时跟进监督。这也是为了真正把执行力落到实处。
执行力也是生产力。在OTC运作的某些关键点上，执行力有时甚至就是第一生产力。张家祎）
